Paradoks hazardzisty

Byliście kiedyś w kasynie? Jeżeli tak, to przypomnijcie sobie obraz gracza siedzącego przy ruletce. Kula raz za razem ląduje na czarnym polu. Dziesiąty raz. Jedenasty. Dwunasty. Atmosfera gęstnieje. Wszyscy wokół są przekonani – teraz musi wypaść pole czerwone. Przecież to niemożliwe, aby pole czarne wypadło trzynasty raz z rzędu… prawda?

Nieprawda. To klasyczny przykład paradoksu hazardzisty – złudne przekonanie, że po całej serii tych samych zdarzeń „musi” w końcu nadejść przełamanie i wypaść pole przeciwne. Tymczasem prawdopodobieństwo wypadnięcia w trzynastym czy każdym kolejnym rzucie koloru czarnego lub czerwonego wynosi równo po 50%. Precyzyjnie mówiąc, lekko poniżej 50%, bo na ruletce jest jeszcze zero lub podwójne zero, które nie ma koloru, a również wpływa na to prawdopodobieństwo.

Paradoks hazardzisty, zwany też złudzeniem Monte Carlo, nawiązuje do pewnej sytuacji z 1913 roku, kiedy to podczas gry w ruletkę pole czarne wypadło aż 26 razy z rzędu. Taka sytuacja ma miejsce stosunkowo rzadko, ale jej prawdopodobieństwo wystąpienia jest dokładnie takie samo, jak dowolnie innej sekwencji zdarzeń dla pól czarnych i czerwonych. Wieść głosi, że tamtego wieczoru gracze stracili miliony, zakładając błędnie i obstawiając coraz wyżej, za każdym razem z coraz większą pewnością, że wreszcie wypadnie pole czerwone.

A winny temu był właśnie jeden z najbardziej niebezpiecznych błędów poznawczych, znany jako paradoks hazardzisty. Polega on na irracjonalnym przekonaniu, że przeszłe zdarzenia mają jakikolwiek wpływ na przyszłość, podczas gdy są one od siebie całkowicie niezależne.

Na rynku młodych spółek technologicznych paradoks hazardzisty i wynikający z niego błąd poznawczy przyjmuje bardzo subtelną, lecz równie niebezpieczną formę. Inwestor, który w przeszłości obejrzał dziesiątki lub nawet setki różnych projektów niemających odpowiedniego potencjału inwestycyjnego, zaczyna myśleć: „Skoro obejrzałem już tyle firm i żadna nie miała odpowiedniego potencjału, to teraz już musi pojawić się ten wyczekiwany projekt”. I podświadomie obniża swoje kryteria oceny. Zaczyna wierzyć. Ignoruje ryzyko. Bo przecież TEN projekt musi się w końcu pojawić.

Nie, nie musi.

Prawda jest znacznie bardziej złożona: wymarzony projekt nie pojawi się tylko dlatego, że długo na niego czekacie. Pojawi się tylko wtedy, gdy znajdziecie technologię, która naprawdę rozwiązuje realny problem, którego klienci naprawdę doświadczają. A jeśli taki problem nie istnieje, nie jest istotny – lub został już wcześniej skutecznie rozwiązany przez istniejąca na rynku konkurencję – to nawet najbardziej „przełomowy” projekt pozostanie tylko ładnie opakowaną ciekawostką.

Dziś opowiem Wam, jak rozpoznawać realne potrzeby rynku, jak sprawdzać gotowość klientów na nową technologię i jak ustrzec się przed inwestowaniem w projekty, które od początku nie mają odpowiednio wysokiego potencjału. 

Dwa krytyczne parametry oceny dojrzałości rynku (flaga „Charlie”)

W praktycznie nieskończonej liczbie młodych spółek technologicznych dominują projekty opakowane w piękne slajdy, modne hasła i obietnice wielkich przyszłych rewolucji. Wchodząc na spotkanie, zwykle usłyszysz: „My zmienimy świat”, „Zbudujemy coś, czego nikt jeszcze nie widział”, „Nasza technologia zrewolucjonizuje całą branżę”. Nim jednak dacie się porwać tej narracji, zatrzymajcie się na chwilę i zastanówcie, czy rzeczywiście tak jest? Dobra technologia czy produkt powinna rozwiązywać istotny problem rynkowy, wynikający z potrzeb funkcjonujących na nim klientów. Bez tego taka technologia, a co za tym idzie, Wasza inwestycja w taki projekt nie ma szans na sukces. 

Jeśli dana technologia albo produkt nie rozwiązują konkretnego problemu lub nie zaspokajają potrzeb klientów, to nie wygenerują one wystarczającej sprzedaży. Jeśli nie będzie odpowiedniej wielkości sprzedaży, nie będzie skali przychodów ani wynikających z nich zysków. A jeśli nie będzie zysków, nie będzie końcowego zwrotu z dokonanej przez Was inwestycji.

Zanim więc zagłębicie się w dalsze szczegóły, zacznijcie od dwóch kwestii krytycznych:

1. Czy dana technologia rozwiązuje istniejący i ważny problem rynkowy?

Nowo tworzona technologia lub produkt powinny rozwiązywać istniejący oraz istotny z punktu widzenia klientów problem, na który rynek nie znalazł dziś skutecznej odpowiedzi albo też inne oferty odpowiadają na ten problem słabo lub mało skutecznie. 

Z tego powodu powinniście zadać poniższe pytania:

• Czy dany problem rzeczywiście istnieje lub konieczność jego rozwiązania pojawi się w niedalekiej przyszłości?
• Czy potencjalni klienci dostrzegają ten problem i szukają sposobu, jak sobie z nim poradzić?
• Czy dany problem jest wystarczająco istotny, by znaleźli się potencjalni klienci gotowi za jego rozwiązanie odpowiednio zapłacić?

Jeśli odpowiedzi na te pytania są niejasne, negatywne lub ich wydźwięk jest niejednoznaczny, to znaczy, że rozwijana technologia nie rozwiązuje istotnego problemu rynkowego, a potencjalny rynek na daną technologię lub produkt jest tylko hipotezą. To z kolei oznacza flagę krytyczną „Charlie” i zakończenie dalszej analizy spółki na tym etapie.

2. Czy technologia oferuje istotną przewagę nad już istniejącymi rozwiązaniami?

Nowo tworzona technologia lub produkt powinny tworzyć istotną i zauważalną z perspektywy użytkownika końcowego przewagę konkurencyjną. Przewaga ta powinna być na tyle zauważalna, by w odpowiedni sposób móc wyróżnić dany produkt na rynku docelowym. 

Z tego powodu powinniście zadać spółce poniższe pytania:

• Czy rozwijana technologia naprawdę wnosi coś nowego z perspektywy klienta końcowego, a nie z perspektywy założycieli lub inżynierów odpowiedzialnych za jej rozwój?
• W czym produkt będzie lepszy od oferowanych przez konkurencję: niższa cena, szybsze działanie, niższe koszty produkcji, prostsze wdrożenie, większe bezpieczeństwo etc.?
• Czy klient docelowy będzie widział sens, by zamienić obecne na rynku rozwiązanie na to nowo tworzone?

Jeśli zdefiniowana przewaga konkurencyjna nie jest istotna, jest niezrozumiała lub jedynie deklarowana przez przedstawicieli danej spółki, znaczy to, że rozwijana technologia nie posiada istotnej przewagi konkurencyjnej, a sama usługa lub produkt mogą nigdy nie znaleźć odpowiedniego klienta. To z kolei oznacza flagę krytyczną „Charlie” i zaprzestanie analizy spółki na tym etapie.

Trzy pozostałe parametry oceny dojrzałości rynku (flagi „Alfa” i „Bravo”)

Jeżeli dana technologia lub produkt rozwiązuje realne problemy rynkowe i posiada istotną przewagę konkurencyjną, to czas przejść do kolejnego poziomu oceny. Tutaj, jak już wiecie, nie będzie tylko prostych odpowiedzi „tak” lub „nie”. Tu wejdziecie w obszar niuansów, kontrastów i subtelnych różnic między projektami.

1. Wyróżniki produktowe

Zastanówcie się, czy klient końcowy naprawdę zrozumie oraz doceni wyróżniki produktowe, jakie oferuje dana technologia. Każdemu z twórców jego nowa technologia wydaje się wspaniała, najważniejsze jest jednak wejście w buty docelowego klienta i zrozumienie, czy z jego punktu widzenia rozwijana usługa lub produkt są odpowiednio wyraziste, by sięgnąć po nie na przysłowiowej półce i zapłacić za nie przy kasie. Im więcej jasnych, prostych i wyraźnych wyróżników, tym lepiej dla końcowego produktu, spółki i dla Was jako inwestorów.

Im więcej wyraźnych wyróżników produktowych, tym bliżej Wam do oznaczenia ich zieloną flagą „Alfa”. Im mniej, tym bardziej powinniście skłaniać się do oznaczenia ich czerwoną flagą „Bravo”. 

2. Otoczenie konkurencyjne

Czy istniejąca konkurencja posiada skuteczne narzędzia, by powstrzymywać nowo tworzony produkt lub technologię przed jej szybką ekspansją rynkową? Każdy nowy produkt czy nowa technologia będą musiały się zmierzyć z istniejącą lub substytucyjną konkurencją – zarówno tą obecnie funkcjonującą, jak i tą, która dopiero może się pojawić. Rynki nie znają stanu próżni i zawsze są nasycone innymi lub podobnymi produktami. 

Znalezienie nowego miejsca rynkowego, nawet dla najbardziej przełomowej technologii lub produktu będzie wyzwaniem, które dodatkowo może być opóźniane lub blokowane przez hegemonów rynkowych. Mają oni pieniądze, kontrolują dany rynek, kanały dystrybucji i klientów, posiadają siłę rynkową oraz wypracowane kontakty z regulatorami rynku. Mogą więc skutecznie rzucać kłody pod nogi każdej nowo pojawiającej się konkurencji. 

Im silniejsza konkurencja rynkowa, z jaką dana technologii lub produkt będą musiały się mierzyć, tym bliżej Wam do czerwonej flagi „Bravo”. Im konkurencja jest słabsza, bardziej przestarzała lub nie potrafi skutecznie odpowiadać na istniejące potrzeby rynku, tym bliżej będzie Wam do oznaczenia jej zieloną flagą „Alfa”. 

3. Gotowość rynkowa

Czy rynek docelowy jest już dziś gotowy na to rozwiązanie? W historii odnajdziecie wiele produktów lub technologii, które były rewolucyjne w swoich czasach, ale powstały zbyt wcześnie, by mogły zostać przyjęte i zaakceptowane przez szeroki rynek. Jeśli dzisiejszy rynek nie rozumie danego problemu, nie czuje potrzeby zmiany lub nie jest jeszcze gotowy na tę zmianę – projekt taki nie znajdzie odpowiednio dużej liczby klientów. W rozwoju nowoczesnych technologii nie chodzi o to, by być tylko pierwszym, ale o to, by być pierwszym w odpowiednim czasie.

Gdy rynek dostrzega problem, klienci aktywnie poszukają nowego rozwiązania, kanały dystrybucji pod dany produkt już istnieją, a popyt jest wyraźnie wyczuwalny, to taki projekt należy oznaczyć zieloną flagą „Alfa”. Gdy rynek wydaje się wciąż nieprzygotowany, a samo rozwiązanie wymaga długiej i ciężkiej pracy edukacyjnej przy jego wdrożeniu lub potencjalni klienci nie rozumieją prawdziwej wartości rozwijanej technologii, taki projekt należy oznaczyć czerwoną flagą „Bravo”. 

W inwestowaniu w młode spółki technologiczne nie ma miejsca na magiczne lub życzeniowe myślenie ani tym bardziej na ślepą wiarę, że dany projekt może się udać. Omówiony dziś aspekt technologii, która powinna rozwiązywać realne problemy i po którą klienci chętnie sięgną i na końcu zapłacą, jest niezwykle istotny.

Pamiętajcie również o przytoczonym już paradoksie hazardzisty. Paradoks ten jest niebezpieczny nie dlatego, że występuje stosunkowo rzadko – ale dlatego, że działa po cichu. Podprogowo. Powoli znieczula Waszą zdolność trafnej i chłodnej oceny sytuacji.

Jeśli po kolejnej słabej spółce zaczynacie tracić wiarę w sukces lub – przeciwnie – zaczynacie wierzyć, że już teraz, ta jedenasta spółka na pewno okaże się tą jedyną, to może to oznaczać, że ulegacie właśnie efektowi paradoksu hazardzisty. A hazardziści nie są skuteczni w odnajdywaniu zwycięzców na rynku spółek nowych technologii, tacy gracze bazują – jak w kasynie – wyłącznie na czystym szczęściu.

Nie budujcie więc sobie fałszywej nadziei, że po całej serii mało ciekawych firm teraz w końcu traficie na tę przełomową. Nie opierajcie swojej oceny na nadziei, ale na faktach. Znajdźcie spółkę, która koncentruje rozwój swojej technologii na rzeczywistym problemie rynkowym, który został potwierdzony. Na produkcie, który daje przewagę z perspektywy klienta. Na rynku, który już dziś jest gotowy przyjąć to nowe rozwiązanie.

Bo właśnie to odróżnia dobrego inwestora od zwykłego hazardzisty: zdolność do prawidłowej oceny sytuacji, mimo iż większość przeciętnych uczestników tego rynku zaczyna się właśnie zachwycać jakąś nową technologią.

A gdy już znajdziecie w końcu produkt lub technologię, która zidentyfikowała rzeczywisty problem rynkowy, to w kolejnym kroku sprawdźcie, czy spółkę tę tworzą odpowiednie osoby. Kto wyznacza kierunek, podejmuje kluczowe decyzje i prowadzi firmę przez wzburzone wody zmian rynkowych i technologicznych? Jak sprawdzić, czy u steru spółki siedzi Kapitan Żeglugi Wielkiej…? O tym opowiem Wam już następnym razem.